ESPAÑOL 44 de la familia es posible. Hoy en día, muchos hijos de familias empresarias tienen otras aspiraciones profesionales o ya viven en el extranjero. Además, cada vez más jóvenes optan conscientemente por no asumir la responsabilidad de dirigir una empresa, no por falta de interés, sino porque evalúan de forma realista la creciente complejidad de las decisiones empresariales. Si la sucesión dentro de la familia no es posible, cobran importancia los modelos alternativos. Las adquisiciones por parte del equipo directivo, las participaciones de directivos con larga trayectoria, las colaboraciones con inversores o las fusiones entre pymes pueden ser soluciones viables. En este caso, lo decisivo no es tanto la estructura elegida como la capacidad de preservar la identidad y la cultura de la empresa, porque esta cultura suele ser la auténtica ventaja competitiva de las pymes. Una cultura que se refleja en el alto grado de identificación de los empleados con «su» empresa, en la agilidad de los procesos de toma de decisiones, en las largas relaciones con los clientes y en una flexibilidad extraordinaria. Mientras que las grandes empresas suelen seguir procesos estandarizados, las pymes pueden desarrollar soluciones personalizadas y atender a sus clientes de forma individualizada. Ahora bien, el entorno económico está cambiando a un ritmo que las generaciones anteriores de empresarios no conocieron. Los procesos de desarrollo digital, el desarrollo virtual de productos, las simulaciones, el control de calidad basado en datos y la inteligencia artificial transformarán de forma radical la tecnología médica en los años venideros. En paralelo, los requisitos normativos van en continuo aumento. La evidencia clínica, la ciberseguridad, la sostenibilidad, la legislación en materia de cadenas de suministro, las autorizaciones internacionales y los nuevos requisitos de calidad incrementan considerablemente la carga administrativa. Por ello, las pequeñas y medianas empresas, sobre todo, se enfrentan a la cuestión de qué competencias deben desarrollar en el futuro internamente y qué servicios se pueden prestar de forma más rentable a través de socios especializados. La mentalidad clásica de contar, en la medida de lo posible, con todas las competencias dentro de la propia empresa está siendo sustituida de forma creciente por redes inteligentes. Existe una colaboración cada vez más estrecha entre socios de desarrollo, laboratorios de ensayo, especialistas en asuntos regulatorios, expertos en software, universidades y centros de investigación. La capacidad de cooperación se convierte así en un factor decisivo para el éxito. Quien se centre de forma sistemática en sus competencias centrales y, al mismo tiempo, apueste por socios eficaces, podrá acortar los ciclos de innovación, reducir los riesgos de inversión y responder con flexibilidad a los cambios del mercado. De este modo, la cooperación no se percibe como un signo de debilidad, sino como una muestra de fortaleza empresarial.
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